Como reter talentos: por que o bom sai depois de pronto

Quem forma alguém e depois o vê sair sabe, quase sempre, o que essa pessoa fazia. Poucos sabem o que ela valorizava no trabalho.

A entrevista de desligamento chega tarde pra isso. Pergunta por que a pessoa está indo, e ouve uma resposta educada, do tipo que não atrapalha a carta de recomendação. A pessoa já decidiu. Já tem outra proposta, ou já decidiu procurar uma. A reunião dura vinte minutos, alguém anota num formulário, e a empresa segue pro próximo passo, que é abrir a vaga.

A ideia aqui é reter talentos a tempo: descobrir, antes da decisão tomada, o que faria essa pessoa querer ficar por conta própria, sem precisar convencer ninguém de nada. Esse é o antes. Este texto é sobre o depois que podia ter vindo antes, a mesma pergunta, feita três meses mais cedo, quando a resposta ainda mudava alguma coisa.

Você sabe o que essa pessoa faz. A pergunta é se você sabe o que ela valoriza.

Quem sai não avisa o motivo verdadeiro

A saída raramente avisa com antecedência o motivo de verdade.

Numa pesquisa da Gallup com 717 pessoas que tinham saído de um emprego nos Estados Unidos, quase metade, 45%, disse que nenhum gestor ou líder parou pra conversar com elas sobre satisfação, desempenho ou futuro nos três meses antes da saída.

Traduzindo: na maioria das vezes, a primeira pergunta sobre o que importa pra aquela pessoa só chega depois que ela já decidiu ir. Nesse ponto, a pergunta não muda mais nada. Só confirma uma decisão que já estava tomada.

Faz sentido que seja assim. Enquanto a entrega está boa, perguntar "o que é importante pra você aqui" parece conversa de desenvolvimento, não de urgência, e urgência sempre fura a fila. O problema é que o critério de alguém não avisa quando está mudando de endereço. Ele muda em silêncio, numa sequência de pequenas decepções que nunca chegam como reclamação formal, até o dia em que vira proposta assinada.

Você conhece a função, não o critério

Toda empresa sabe, de cabeça, o que cada função faz. Poucas sabem o que cada pessoa, naquela função, valoriza pra continuar ali.

Numa aula, Victor conta o caso de alguém que não suportava mais as características do próprio setor. Reclamava, se sentia sufocada, e pediu demissão. Só que existia, na mesma empresa, outro setor com quase tudo que ela queria. Ela nunca enxergou, porque nunca tinha formulado o que queria de verdade.

Foi pra outra empresa. E viu de novo, lá, tudo que não queria. Porque, como Victor resume, "ela ainda não sabe o que ela quer verdadeiramente".

Isso é um problema diferente do que faz um bom vendedor cair de produção, por exemplo, onde vale diagnosticar se falta motivação, crença ou capacidade. Aqui a pessoa já entrega bem. É exatamente por isso que ninguém investiga o critério dela a tempo: enquanto o número está bom, a pergunta parece desnecessária.

Também é comum o gestor supor que sabe a resposta, porque pergunta pra si mesmo o que ele valorizaria no lugar da pessoa, e responde por ela. Funciona quando os dois têm o mesmo critério. Quando não têm, o gestor segue investindo exatamente no que não importa: mais prêmio por meta pra quem queria mais autonomia, mais elogio em público pra quem queria ser consultado antes de uma decisão.

Valor meio leva ao valor fim

Na formação, isso tem nome: valor meio e valor fim. O que a pessoa diz primeiro, cargo, salário, autonomia, tal projeto, é quase sempre o valor meio, o caminho. O valor fim é o estado que esse caminho deveria entregar: segurança, reconhecimento, pertencimento. É ali que mora o motivo real, e é ele que decide se a pessoa fica.

Numa demonstração de sala, Victor pergunta à turma por que família é importante. As respostas vêm rápido: porto seguro, base, "é com quem a gente pode contar". Ele puxa o fio de cada resposta até o fim, e todas chegam no mesmo lugar: segurança. Família é valor meio. Segurança é valor fim.

Valor meio é o caminho que a pessoa nomeia primeiro. Valor fim é o que esse caminho devia entregar.

No trabalho funciona igual. Alguém pede mais autonomia. Autonomia é o valor meio. O valor fim pode ser confiança, pode ser reconhecimento, pode ser simplesmente não precisar justificar cada decisão pequena. Dois pedidos iguais por fora escondem motivos diferentes por dentro, e às vezes só um dos dois a empresa consegue sustentar sem trocar o cargo da pessoa de lugar.

Duas pessoas da mesma equipe podem pedir a mesma coisa, "mais reconhecimento", e querer dizer coisas opostas. Uma quer o nome dela citada na reunião, porque o valor fim dela é ser vista. Outra quer só que ninguém mude o que ela decidiu sem avisar antes, porque o valor fim dela é confiança. Um elogio em público resolve a primeira e constrange a segunda. O pedido era igual. O critério por dentro não era.

A segunda pergunta separa os dois

Tem uma pergunta que separa valor meio de valor fim, e ela cabe numa conversa de corredor.

Pergunte o que é mais importante pra essa pessoa no trabalho hoje. Ela vai responder com um valor meio, quase sempre: mais autonomia, mais reconhecimento do chefe, tal projeto, um dia fixo em home office. Deixe.

Depois pergunte de novo, sobre a própria resposta dela: por que isso é importante pra você? Só essa segunda vez. Repare na palavra que volta. Quase sempre é uma palavra de sentimento, não de cargo: segurança, orgulho, pertencimento, alívio.

Essa palavra é o endereço real. O valor meio muda de cargo pra cargo e de empresa pra empresa. O valor fim raramente muda, e é ele que decide se a pessoa continua ali ou começa a procurar, em outro lugar, o mesmo estado que não está encontrando aqui.

Não é uma conversa de avaliação de desempenho, e não precisa de sala reservada nem de formulário. Cabe numa volta pro café, num trajeto de elevador, num minuto antes de a reunião começar. O que muda não é o tempo que ela leva, é o gestor ter decidido, antes, que vai fazer a segunda pergunta em vez de parar na primeira resposta, que é a que a maioria das conversas de trabalho nunca passa.

Reter talentos começa antes da saída

Reter talentos não depende de aumentar salário nem de inventar um benefício novo, depende de perguntar, enquanto a pessoa ainda está inteira na função, o que ela valoriza, e perguntar de novo até achar o motivo real.

Essa estrutura, critério, hierarquia de critérios, valor meio e valor fim, faz parte do que se trabalha na Formação em PNL Nível 1, dentro do bloco sobre crenças e valores. Quem lidera gente sai de lá com essa conversa como ferramenta do dia a dia, não como recurso de emergência depois que alguém já decidiu sair.

A mesma conexão que faz um bom líder de equipe ser seguido sem precisar de crachá é a que abre espaço pra essa pergunta não parecer interrogatório. Sem ela, a pergunta certa feita do jeito errado vira mais um formulário disfarçado de conversa, e volta a resposta pronta de sempre.

O critério de alguém não muda só porque ninguém perguntou. Ele continua lá, decidindo por baixo, até o dia em que decide por ela.

A conversa de desligamento sempre existiu. A pergunta é só quando você decide ter ela.